IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika  perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan  strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa  sebaik apapun rumusan strategi,  hanya  akan menjadi   retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan  rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.

II. Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger

Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?
2. Apa yang harus dilakukan?
3. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

a. Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?

Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi,  biasanya  pihak yang melakukan implementasi strategi  jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan),  para direktur divisi atau  SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya  untuk  mengimplementasi  seluruh rumusan  yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para  manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap  manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu maka  karyawan  harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis   maupun fungsional.

Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya,  hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika  perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan   tidak dikomunikasikan secara jelas dan  transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha    mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan  perubahan  baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya.

b. Apa yang Harus Dilakukan?

Untuk  mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer  divisi dan manajer wilayah fungsional harus  saling bekerja sama dengan  manajer lainnya   dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan  untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan.  Hal ini berarti para manajer tersebut  harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka  agar  mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.

   c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi          akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan staf.

III. Implementasi Strategi

A.    Menganalisis Struktur Organisasi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi   akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam  implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut  dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek  strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.

Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis   harus  memperhatikan bagaimana  perusahaan mereka akan “distruktur”    agar semua aktivitas perusahaan  dapat dilakukan dengan baik. Haruskah berbagai aktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting dipusatkan di  kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di kantor cabang?  Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya sedikit peraturan dan pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang tinggi  dengan banyak jenjang     dengan alasan untuk memberikan  pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer   dalam upaya memberikan lebih banyak kebebasan dalam memimpin? Sebagai contoh, perusahaan otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang   tinggi   dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?

Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan  tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah:

a. Struktur Organisasi Sederhana 

Struktur organisasi sederhana ini   hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan  struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi   sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.  Untuk lebih mengetahui format struktur organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.

Struktur organisasi   sederhana   memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :

o   Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat

o   Sistemnya (imbalan, pengawasan dll)  tidak rumit 

o   Tidak mahal

Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

o   Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan

o   Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil

o   Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan

o   Tidak sesuai untuk organisasi yang besar

b. Struktur Organisasi Fungsional 

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai  spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.   Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang  menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk mengetahui  format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut.

           

Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:

o         Efisiensi melalui spesialisasi

o         Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

o         Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

o         Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari

o         Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

o         Menyebabkan spesialisasi yang sempit

o         Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi

o         Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional

o         Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi

o         Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit

o         Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

c. Struktur Organisasi Divisional

Ketika perusahaan berkembang,  perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi  struktur organisasi yang terdiri dari beberapa  divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik  dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan  gambar berikut.

            Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan  struktur organisasi divisional antara lain:

• Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
• Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
• Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
• Kesempatan karir lebih terbuka
• Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
• Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis

Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisional antara lain:

• Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
• Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi
• Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus,  maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.  Untuk mengetahui  format  struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.

Adapun kelebihan  struktur SBU antara lain:

• Tanggungjawab setiap SBU jelas
• Memperbaiki koordinasi
• Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
• Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya

Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:

• Struktur lebih tinggi
• Biaya lebih tinggi
• Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya

e. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident  yang mempunyai tanggungjawab fungsional  bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut.

Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:

o   Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif

o   Tujuan proyek menjadi lebih jelas

o   Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak

o   Banyak jalur untuk melakukan  komunikasi

o   Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas

                   Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:

o       Strukturnya sangat rumit

o       Biaya relatif  tinggi

o       Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan

o       Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat

B. Menganalisis Gaya Kepemimpinan 

Implementasi strategi biasanya berkaitan erat  dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang  akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya  akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.

Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung  mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah  kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
2. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini,  biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis,  terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
3. Gaya kemimpinan   asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
4. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta  kurang mengutamakan  pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.

Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada   gaya kepemimpinan apa yang mereka anut.  Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai mengelola keragaman  dan mendorong  terus proses pembelajaran   karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.

C. Menganalisis Budaya Perusahaan

       

Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi  yang digambarkan  dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu  mendapat  perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu  budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat  menyebabkan mengapa  suatu strategi  dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan  yang lain  strategi tersebut  gagal  diimplementasikan  kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi  kondisi yang relatif sama.  Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. 

Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara  kuat terhadap budaya yang dianut.  Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu  perubahan, dan  langkah-langkah untuk  melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan   akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi  strategi akan lebih mudah dilakukan.

Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya

Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan  pertanyaan-pertanyaan berikut.

a. Apakah strategi yang dirumuskan  sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?

Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik  daripada strategi yang sebelumnya dijalankan.

b. Jika strategi baru   tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya    tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok  dengan strategi yang baru?

   Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.

c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah  dalam menyesuaikan  dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan  bersedia dan mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?

   Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.

d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?

                Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.

Read More

MENYUSUN RENCANA UPAH STRATEGIS

Faktor-faktor Dasar dalam Menentukan Tingkat Upah/bayaran

Kompensasi karyawan meliputi semua bentuk bayaran yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen utama, yaitu pembayaran finansial langsung atau direct financial payments (upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus) dan pembayaran finansial tidak langsung atau indirect financial payments (tunjangan finansial seperti asuransi dan liburan yang dibayar oleh pemberi kerja).

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi berbagai rancangan rencana bayaran. Faktor-faktor ini meliputi pertimbangan kebijakan strategis, serta pertimbangan keadilan, hukum, dan serikat pekerja.

1. Menyerahkan Total Imbalan dengan Strategi

Rencana kompensasi harus mengedepankan tujuan strategis perusahaan terlebih dahulu-manajemen harus membuat strategi imbalan setujuan. Ini berarti membuat paket kompensasi (meliputi upah, insentif, dan tunjangan) yang menghasilkan perilaku karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategi kompetitifnya.

Kita akan melihat bahwa banyak pemberi kerja merumuskan strategi total imbalan untuk mendukung tujuan strategis mereka yang lebih luas. Total imbalan mencakup bayaran tradisional, insentif, dan tunjangan, tetapi juga hal-hal seperti pekerjaan yang lebih menantang (desain pekerjaan), pengembangan karier, dan program pengakuan.

2. Keadilan dan Pengaruhnya pada Tingkat Bayaran

Teori keadilan menyatakan bahwa jika seseorang merasakan adanya ketidakadilan, akan muncul ketegangan atau dorongan yang memotivasinya untuk mengurangi ketegangan dan ketidakadilan yang dirasakan. Riset cenderung mendukung teori keadilan, khususnya ketika diberlakukan pada mereka yang dibayar kurang.

Dalam kompensasi, seseorang dapat menjumpai keadilan eksternal, internal, individual, dan procedural.

 Keadilan eksternal merujuk pada bagaimana tingkat bayaran suatu pekerjaan di sebuah perusahaan dibandingkan dengan tingkat bayaran pekerjaan tersebut di perusahaan lain.

 Keadilan internal merujuk pada sejauh mana tingkat bayaran pekerjaan tersebut adil ketika dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama (misalnya, apakah bayaran manajer penjualan adil, ketika dibandingkan dengan jumlah yang didapatkan oleh manajer produksi).

 Keadilan individual merujuk pada keadilan bayaran individu jika dibandingkan dengan yang didapatkan oleh rekan kerjanya atau oleh pekerjaan yang sangat serupa dalam perusahaan tersebut, berdasarkan pada kinerja setiap orang.

 Keadilan procedural merujuk pada “keadilan proses dan prosedur yang dirasakan yang digunakan untuk mengambil keputusan mengenai alokasi bayaran”.

3. Pertimbangan Hukum dan Kompensasi

Pemberi kerja tidak mempunyai kebebasan penuh dalam merancang rencana bayaran. Terdapat berbagai hukum yang menetapkan hal-hal seperti upah minimum, tarif lembur, dan tunjangan. Sebagai contoh, Undang-Undang Davis Bacon 1931 memungkinkan menteri tenaga kerja menetapkan tingkat upah untuk tenaga kerja dan mekanik yang dipekerjakan oleh kontraktor yang bekerja untuk pemerintah federal. Undang-Undang Kontrak Publik Walsh-Healey 1936 yang berisi upah minimum, jam kerja maksimum, dan ketentuan keselamatan dan kesehatan, dan mengharuskan satu setengah kali bayaran untuk kerja lebih dari 40 jam seminggu. Judul VII dari Undang-Undang Hak-Hak Sipil Tahun 1964 melarang pemberi kerja untuk mendeskriminasikan individu manapun dalam hal perekrutan, kompensasi, persyaratan, kondisi, atau hak istimewa pekerjaan karena ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal-usul nasional.

4. Pengaruh Serikat Pekerja pada Keputusan Kompensasi

Hukum relasi serikat pekerja dan tenaga kerja juga mempengaruhi rancangan rencana bayaran. Undang-Undang Relasi Tenaga Kerja Nasional Tahun 1935 memberikan karyawan untuk berserikat dan untuk melakukan tawar menawar secara kolektif. Dalam sejarag, tingkat upah telah menjadi masalah utama dalam tawar menawar kolektif. Tetapi, serikat pekerja juga menegosiasikan masalah terkait bayaran lainnya, termasuk libur berbayar, keamanan penghasilan, penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan layanan kesehatan.

Wagner Act menciptakan Dewan Relasi Tenaga Kerja Nasional untuk mengawasi praktik pemberi kerja dan memastikan bahwa karyawan menerima hak-

hak mereka. Sebagai contoh, NLRB berkata bahwa pemberi kerja harus memberi penjelasan tertulis kepada serikat pekerja mengenai “kurva upah” pemberi kerja-grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tingkat bayaran. Serikat pekerja juga berhak untuk mengetahui gaji anggotanya.

2.1 Definisi dan Contoh Cara Melakukan Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah sebuah pembandingan pekerjaan secara formal dan sistematis untuk menentukan nilai dari suatu pekerjaan secara relative terhadap pekerjaan lain. Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatf sebuah pekerjaan. Evaluasi pekerjaan pada akhirnya menghasilkan struktur atau hirearki upah atau gaji. Prinsip dasar dari evaluasi pekerjaan adalah: Pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi lebih tinggi, tanggung jawab lebih besar, dan tugas kerja yang lebih kompleks harus menerima bayaran yang lebih besar dari pekerjaan yang persyaratan yang lebih rendah. Prosedur dasar evaluasi pekerjaan adalah dengan membandingkan pekerjaan terhadap satu sama lain.

a. Faktor-Faktor yang Dapat Dikompensasi

Ada dua pendekatan dasar untuk membandingkan nilai dari beberapa pekerjaan. Spesialis manajemen kompensasi menyebutnya sebagai faktor yang dapat dikompensasi. Ini adalah faktor-faktor yang membentuk bagaimana pekerjaan tersebut dibandingkan dengan satu sama lain, dan yang menentukan bayaran untuk setiap pekerjaan.

Beberapa pemberi kerja mengembangkan faktor yang dapat dikompensasi mereka sediri. Tetapi, sebagian besar menggunakan faktor-faktor yang dipopulerkan oleh paket system evaluasi pekerjaan atau oleh legislasi federal. Sebagai contoh, Undang-Undang Bayaran Setara menggunakan empat faktor yang dapat dikompensasi: keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Metode yang dipopulerkan oleh perusahaan konsultan Hay menekankan tiga faktor: pengetahuan cara kerja, pemecahan masalah, dan akuntabilitas.

Identifikasi terhadap faktor yang dapat dikompensasi ini memainkan peran sentral dalam evaluasi pekerjaan. Biasanya membandingkan setiap pekerjaan terhadap semua pekerjaan yang sebanding dengan menggunakan faktor yang dapat dikompensasi yang sama. Tetapi, faktor yang dapat dikompensasi yang digunakan tergantung pada pekerjaan dan metode evaluasi pekerjaannya.

b. Menyiapkan Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah sebuah proses yang melibatkan penilaian dan menuntut kerja sama yang dekat atara penyelia, spesialis SDM, serta karyawan dan perwakilan serikat pekerja. Langkah awalnya meliputi mengidentifikasi kebutuhan akan program tersebut, mendapatkan kerja sama, dan kemudian memilih sebuah komisi evaluasi. Komisi tersebut kemudian melakukan evaluasi yang sebenarnya.

Akhirnya komisi tersebut melakukan fungsinya yang paling penting yaitu secara actual mengevaluasi nilai setiap pekerjaan. Untuk hal ini, komisi tersebut mungkin akan menggunakan salah satu dari metode berikut: metode pemeringkatan, klasifikasi pekerjaan, atau poin.

 Metode Evaluasi Pekerjaan: Pemeringkatan

Metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana, yaitu dengan memeringkat setiap pekerjaan secara relative terhadap pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan pada sejumlah faktor keseluruhan seperti “kesulitan pekerjaan”. Terdapat beberapa langkah dalam metode pemeringkatan pekerjaan:

1. Mendapatkan informasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah langkah yang pertama. Disini deskripsi pekerjaan untuk setiap pekerjaan disiapkan, dan diinformasikan mengenai tugas-tugas pekerjaan yang dimuat biasanya dijadikan dasar untuk memeringkat pekerjaan. Metode pemeringkatan biasanya memeringkat pekerjaan berdasarkan pada pekerjaan keseluruhan.

2. Memilih dan mengelompokkan pekerjaan. Prosedur umumnya adalah dengan memeringkat pekerjaan berdasarkan departemen atau dalam kelompok (seperti pekerja pabrik atau pekerja administrasi). Hal ini menghilangkan perlunya pembandingan antara setiap pekerjaan yang berbeda.

3. Memilih faktor yang dapat dikompensasi. Dalam metode ini, hanya menggunakan satu faktor (seperti kesulitan pekerjaan) dan memeringkat pekerjaan berdasarkan pada pekerjaan secara keseluruhan. Disini disarankan kepada para evaluator untuk berhati-hati sehingga dapat mengevaluasi pekerjaan secara konsisten.

4. Memeringkat pekerjaan. Sebagai contoh, memberi setiap penilai satu set kartu indeks, yang masing-masing berisi deskripsi singkat dari sebuah

pekerjaan. Kemudian mereka memeringkat kartu-kartu ini dari yang terendah hingga tertinggi. Setelah pemeringkatan kita dimungkinkan untuk menyelipkan pekerjaan tambahan diantara pekerjaan-pekerjaan yang telah diperingkat dan menetapkan tingkat upah yang sesuai untuknya.

5. Menggabungkan peringkat. Biasanya ada bebrapa penilai memeringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut secara independen. Kemudian komisi penilai dapat mengambil rata-rata peringkat dari para penilai tersebut.

 Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan

Klasifikasi pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang sederhana dan digunakan secara luas dimana penilai mengkategorikan pekerjaan menjadi kelompok-kelompok; semua pekerjaan di setiap kelompok kurang lebih bernilai sama untuk tujuan pembayaran. Kelompok tersebut disebut sebagai class ketika kelas ini berisi pekerjaan yang serupa, atau grade ketika berisi pekerjaan yang serupa dalam kesulitannya, tetapi berbeda jenisnya. Prosedur yang biasa digunakan adalah dengan memilih faktor yang dapat dikompensasi dan kemudian mengembangkan deskripsi pendek mengenai class atau grade yang mendeskripsikan setiap class berdasarkan jumlah atau tingkat faktor tersebut dalam pekerjaannya. Sebagai contoh, sistem klasifikasi pemerintah AS menggunakan faktor yang dikompensasi sebagai berikut ini: (1) kesulitan dan keragaman kerja, (2) pengawasan yang diterima dan dilakukan, (3) penilaian yang dilakukan, (4) orisinalitas yang dibutuhkan, (5) sifat dan tujuan dari hubungan kerja internasional, (6) tanggung jawab, (7) pengalaman, dan (8) pengetahuan yang dibutuhkan.

 Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin

Secara keseluruhan, tujuan dari metode poin adalah untuk menentukan seberapa banyak pekerjaan yang dievaluasi memuat faktor yang dapat dikompensasi terpilih. Metode ini melibatkan pengidentifikasian beberapa faktor yang dapat dikompensasi untuk pekerjaan tersebut, serta sejauh mana setiap faktor ada dalam setiap pekerjaan.

 Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Evaluasi pekerjaan dengan bantuan komputer dapat merampingkan proses evaluasi pekerjaan. Sebagian besar sistem terkomputerisasi ini mempunyai dua komponen utama. Pertama, terdapat kuesioner terstruktur. Kedua, semua 8

sistem serupa menggunakan model statistis. Ini memungkinkan program komputer tersebuy untuk mengevaluasi pekerjaan kurang lebih secara otomatis, dengan memberikan poin-poin.

2.3 Menciptakan Rencana Bayaran yang Kompetitif

Banyak perusahaan menetapkan harga pekerjaan mereka hanya berdasarkan berapa yang dibayarkan oleh pemberi kerja lain. Sebagian besar pemberi kerja juga mendasarkan rencana bayaran mereka pada evaluasi pekerjaan. Evaluasi ini menetapkan nilai untuk setiap pekerjaan. Ini membantu menghasilkan rencana bayaran dimana bayaran setiap pekerjaan secara internal adil, berdasarkan pada nilai pekerjaan tersebut terhadap pemberi kerja. Akan tetapi manajer tetap harus menyesuaikan tingkat bayaran untuk menyesuaikan dengan pasar. Dalam sebuah rencana bayaran kompetitif pasar, kompensasi suatu pekerjaan mencerminkan nilai pekerjaan tersebut dalam perusahaan, serta berapa yang dibayarkan pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa dalam pasar. Adapun langkah dalam menciptakan rencana bayaran kompetitif pasar sebagai berikut.

1. Memilih Benchmark Job

Benchmark job adalah perwakilan dari seluruh kisaran pekerjaan yang perlu dievaluasi oleh pemberi kerja. Contohnya seperti “Pegawai akuntasni” yang seharusnya menjadi hal yang umum di antara para pemberi kerja sehingga membuatnya lebih mudah untuk melakukan survei mengenai berapa harga yang dibayarkan pesaing untuk pekerjaan serupa.

2. Memilih Faktor yang Dapat Dikompensasi

Faktor-faktor yang dapat dikompensasikan ini tergantung pada tradisi menggunakan empat keterampilan yang dapat dikompensasi: keterampilan, usaha, tanggung jawab, kondisi kerja serta pertimbangan strategis dan praktis.

3. Memberikan Bobot pada Faktor yang Dapat Dikompensasi

Langkah berikutnya adalah menentukan kepentingan relatif terhadap setiap faktor. Misalnya sejauh mana keterampilan lebih penting daripada usaha. Untuk setiap kelompok pekerjaan beberapa faktor ditentukan lebih penting dari yang lainnya.

4. Mengubah Presentase Menjadi Poin untuk Setiap Faktor

Kemudian langkah selanjutnya adalah mengubah bobot presentase yang diberikan pada setiap faktor yang dapat dikompensasikan menjadi nilai poin untuk setiap faktor (ini adalah metode poin)

5. Mendefinisikan Derajat Setiap Faktor

Pecahkan setiap faktor menjadi derajat kemudian didefinisikan setiap derajatnya sehingga penilai dapat menilai jumlah atau derajat dari suatu faktor yang ada dalam sebuah pekerjaan.

6. Menentukan Poin Derajat Faktor untuk Setiap Faktor

Komisi evaluasi harus dapat menentukan jumlah poin untuk setiap pekerjaan. Dalam menentukan poin, komisi harus mampu memeriksa setiap pekerjaan dan menentukan berapa derajat masing-masing faktor yang terdapat dalam pekerjaan yang dapat dikompensasi. Sebelumnya, kita terlebih dahulu harus menentukan poin setiap derajat dari masing-masing faktor yang dapat dikompensasi.

7. Meninjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Tim yang melakukan evaluasi pekerjaan, biasanya terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi dari masing-masing pekerjaan. Idealnya, analisis pekerjaan memasukkan informasi mengenai berbagai faktor yang dapat dikompensasi seperti kompleksitas pekerjaan dimana pemberi kerja berencana membangun rencana kompensasinya.

8. Mengevaluasi Pekerjaan

 Rencana Bayaran Kompetitif Pasar, adalah sebuah sistem bayaran dimana tingkat bayaran aktual pemberi kerja dapat bersaing dengan tingkat bayaran yang relevan dalam pasar tenaga kerja. Mudahnya adalah dengan membandingkan berapa yang sekarang dibayarkan untuk setiap pekerjaan dengan berapa yang dibayarkan pasar untuk pekerjaan yang sama atas serupa dan kemudian menggabungkan informasi ini untuk menghasilkan sistem bayaran kompetitif pasar.

 Kurva Upah, kurva ini memperlihatkan hubungan antara nilai dari pekerjaan dan rata-rata upah yang dibayarkan untuk suatu pekerjaan tertentu.

9. Menggambar kurva Upah Sekarang (Internal)

Menggambar kurva upah internal dengan memandai menggunakan titik unutk setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang sekarang dibayarkan untuk setiap pekerjaan dan akan menghasilkan titik-titik yang memperlihatkan bagaimana nilai poin berhubungan dengan tingkat upah sekarang.

10. Melakukan Analisis Pasar: Survei Gaji

Survei gaji ditujukan untuk menentukan tingkat upah yang berlaku. Survei gaji yang baik memberikan tingkat upah spesifik untuk pekerjaan spesifik. Survei kuisioner formal tertulis adalah yang paling komprehensif, tetapi survei telepon dan iklan surat kabar juga merupakan sumber informasi.

11. Menggambar Kurva Upah Pasar (Eksternal)

Apa yang tidak diungkapkankurva upah sekarang (internal) adalah mengenai apakah tingkat bayaran kita terlalu tinggi, terlalu rendah, atau pas secara relatif terhadap berapa yang dibayarkan perusahaan lain. Untuk itu, perlu menggambar sebuah kurva upah pasar (Eksternal).

Untuk membuat kurva upah pasar, perlu membuat titik sebar dan kurva upah. Kurva upah pasar/eksternal membandingkan poin-poin pekerjaan dengan tingkat bayaran pasar untuk pekerjaan tersebut.

12. Mebandingkan dan Menyesuaikan Tingkat Upah Sekarang dan Pasar untuk Pekerjaan. Untuk mengetahui sejauh mana perbedaan bayaran tingkat pasar yang dibayarkan orang lain untuk pekerjaan kita dengan tingkat sekarang yang kita bayarkan untuk pekerjaan kita, perlu dibuat suatu kurva upah sekarang dan kurva upah pasar dalam satu grafik. Kurva upah pasar lebih tinggi dibandingkan kurva upah sekarang yang berarti bahwa tingkat bayaran sekarang terlalu rendah, atau sebaliknya di bawah kurva upah sekarang yang berarti bahwa tingkat upah sekarang terlalu tinggi.

13. Mengembangkan Grade Bayaran

Pemberi kerja biasanya mengelompokkan pekerjaan yang serupa berdasarkan poin ke dalam grade untuk tujuan pembayaran.

Grade bayaran terdiri atas pekerjaan-pekerjaan yang kurang lebih setara tingkat kesulitannya.

14. Menetapkan Kisaran Tingkat Bayaran

Kisaran bayaran atau tarif addalah serangkaian langkah atau tingkatan dalam suatu grade bayaran, biasanya didasarkan pada tahun bekerja.

Kurva upah biasanya menjadi patokan dari tingkat bayaran rata-rata untuk setiap kisaran bayaran vertikal. Perushaan tersebut kemudian dapat memutuskan sendiri tarif maksimum dan minimum untuk setiap grade.

Para ahli kompensasi terkadang menggunakan rasio compa. Rasio compa sama dengan tingkat bayaran seorang karyawan dibagi dengan titik tengah kisaran bayaran untuk grade bayarannya.

15. Menangani Pekerjaan yang Tersisa

Kita dapat mengevaluasi pekerjaan yang tersisa dengan menggunakan proses yang sama dengan yang telah kita lalui atau dapat memasukkan pekerjaan yang tersisa begitu saja ke dalam struktur upah yang sesuai dengan pekerjaan tersebut tanpa mengevaluasi dan memberikan poin untuk pekerjaan-pekerjaan ini secara formal.

16. Mengoreksi Tingkat Bayaran yang di Luar Garis

Langkah terakhirnya adalah mengoreksi tingkat bayaran yang berada di luar garis. Untuk pekerjaan yang dibayar kurang, solusinya adalah meningkatkan upah dari karyawan yang dibayar kurang hingga minimum dari kisaran tingkat bayaran untuk grade bayaran mereka.

Untuk tingkat bayaran yang terlalu tinggi, solusinya dengan membekukan tarif yang dibayarkan kepada karyawan ini hingga peningkatan gaji umum membawa pekerjaan lainnya menjadi setara dengannya.

2.4 Menetapkan Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional

Dalam berbagai hal, menyusun rencana kompensasi untuk manajer atau profesional hampir sama dengan menyusun rencana untuk karyawan manapun. Tujuan dasarnya adalah untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan, evaluasi pekerjaan dapat diterapkan, baik pada pekerjaan manajerial maupun profesional.

Tetapi terdapat beberapa perbedaan besar. Pekerjaan manajerial cenderung lebih menekankan faktor yang lebih sulit untuk dihitung seperti penilaian dan pemecahan masalah dari pada pekerjaan produksi dan administrasi.

a. Mengompensasi Eksekutif dan Manajer

Kompensasi untuk seorang eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri atas empat elemen utama: Bayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang serta jaminan bonus seperti ”10% dari bayaran pada akhir kuartal fiskal keempat, tanpa memedulikan apakah perusahaan mendapatkan laba atau tidak”. Insentif jangka pendek biasanya berupa uang tunai atau bonus saham untuk mencapai sasaran jangka pendek, seperti peningkatan penjualan dari tahun ke tahun. Insentif jangka panjang bertujuan untuk mendorong eksekutif untuk mengambil tindakan yang mendorong nilai saham 12

perusahaan dan meliputi hal-hal yang meliputi opsi saham; hal-hal ini biasanya memberikan hak kepada eksekutif untuk membeli saham dengan harga khusus untuk periode tertentu. Kemudian, tunjangan dan fasilitas eksekutif meliputi hal-hal seperti rencana pensiun eksekutif tambahan. Sehingga banyak elemen yang rumit, pemberi kerja juga harus mewaspadai implikasi pajak dan hukum sekuritas dari keputusan kompensasi eksekutif mereka.

b. Mengompensasi karyawan Profesional

Dalam mengompensasi karyawan profesional, pemberi kerja terlebih dahulu harus memastikan bahwa setiap karyawan sebenarnya adalah seorang “profesional” berdasarkan hukum. Undang-Undang Standar Tenaga Kerja Adil “memberikan pengecualian dari upah minimum dan bayaran lembur untuk karyawan yang dipekerjakan sebagai eksekutif bonafide, administratif, profesional, dan diluar karyawan penjualan”. Pekerjaan profesional menekankan faktor yang dapat dikomopensasi, seperti kreativitas dan pemecahan masalah, pekerjaan yang tidak dapat diperbandingkan atau diukur dengan mudah. Oleh karena itu, sebagian besar pemberi kerja menekankan pendekatan penetapan harga pasar untuk pekerjaan profesional. Mereka menentukan harga pekerjaan profesional dalam pasar sebaik mungkin, untuk menetapkan nilai dari benchmark job. Kemudian, mereka memasukkan brenchmark job ini dan pekerjaan profesional mereka lainnya kedalam sebuah struktur gaji.

2.5 Perbedaan Antara Rencana Payment Berbasis Kompetensi dan Tradisional

Berbasis kompetensi keterampilan dan pengetahuan umum, karyawan menerima bayaran atas kemampuan dan pengetahuan yang dimilikinya dan bukan berdasarkan tanggung jawab atau jabatan pekerjaan yang dipegang. Para pemberi kerja membayar pekerja berdasarkan tingkat keterampilan yang dimiliki.

Kompetensi sendiri adalah karakteristik pribadi yang dapat didemonstrasikan seperti pengetahuan, keterampilan, dan perilaku pribadi seperti kepemimpinan.

Suatu perusahaan menggunakan penggajian berbasis kompetensi dikarenakan rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan perusahaan adalah sistem kerja berkinerja tinggi. Dan juga membayar keahlian, pengetahuan, dan kompetensi yang terukur adalah lebih strategic.

Contoh Kasus

GAJI GANDA PADA ACME MANUFACTURING

Joe Black berusaha mencari tahu apa yang harus dilakukan tentang masalah gaji yang dia alami di pabriknya. black baru-baru ini mengambil alih sebagai presiden Acme Manufacturing. Pendiri dan mantan presiden, Bill George, telah menjadi presiden selama 35 tahun. Perusahaan itu milik keluarga dan terletak di kota Arkansas timur-timur kecil. Itu memiliki sekitar 250 karyawan dan merupakan perusahaan terbesar di masyarakat. Black adalah anggota keluarga yang memiliki Acme, tetapi dia tidak pernah bekerja untuk perusahaan sebelum menjadi presiden. Dia memiliki gelar MBA dan gelar sarjana hukum, ditambah 5 tahun pengalaman manajemen dengan organisasi manufaktur besar, di mana ia adalah wakil presiden senior untuk sumber daya manusia sebelum pindah ke Acme.

Tidak lama setelah bergabung dengan Acme, Black mulai memperhatikan bahwa ada ketidakadilan yang cukup besar dalam struktur gaji untuk karyawan yang digaji. Diskusi dengan direktur sumber daya manusia membuatnya percaya bahwa gaji karyawan yang digaji sangat tergantung pada tawar-menawar individu dengan presiden yang lalu. Karyawan pabrik yang dibayar per jam bukan bagian dari masalah karena mereka berserikat dan upah mereka ditetapkan dengan perundingan bersama. Pemeriksaan gaji yang digaji menunjukkan bahwa ada 25 karyawan, mulai dari gaji presiden hingga resepsionis. Pemeriksaan lebih dekat menunjukkan bahwa 14 dari karyawan yang digaji adalah perempuan. Tiga di antaranya adalah pengawas pabrik garis depan dan salah satunya adalah direktur sumber daya manusia. 10 lainnya adalah nonmanagement.

Pemeriksaan ini juga menunjukkan bahwa direktur sumber daya manusia tampak kurang bergaji, dan bahwa tiga supervisor perempuan mendapatkan gaji yang lebih sedikit daripada supervisor laki-laki. Namun, tidak ada pekerjaan pengawasan yang serupa dengan para pekerja laki-laki dan perempuan. Ketika ditanya, direktur SDM mengatakan dia pikir para atasan perempuan mungkin dibayar pada tingkat yang lebih rendah terutama karena mereka adalah perempuan, dan mungkin George, mantan presiden, tidak berpikir bahwa perempuan membutuhkan banyak uang karena mereka telah bekerja suami. Namun, dia menambahkan, dia secara pribadi berpikir bahwa mereka dibayar lebih sedikit karena mereka mengawasi karyawan yang kurang terampil daripada supervisor laki-laki. Black tidak yakin ini benar.

Perusahaan tempat Black pindah memiliki sistem evaluasi pekerjaan yang baik. Meskipun ia benar-benar akrab dan mampu dalam alat kompensasi ini, Black tidak punya waktu untuk membuat studi evaluasi pekerjaan di Acme. Oleh karena itu, ia memutuskan untuk menyewa konsultan kompensasi dari universitas terdekat untuk membantunya. Bersama-sama, mereka memutuskan bahwa semua 25 pekerjaan yang digaji harus berada dalam kelompok evaluasi pekerjaan yang sama; bahwa metode peringkat modifikasi dari evaluasi pekerjaan harus digunakan; dan deskripsi pekerjaan yang baru-baru ini diselesaikan oleh direktur SDM adalah terkini, akurat, dan dapat digunakan dalam penelitian.

Evaluasi pekerjaan menunjukkan bahwa direktur SDM dan tiga supervisor perempuan dibayar relatif dibandingkan dengan karyawan  pria yang brgaji sebanding.

Black tidak yakin harus berbuat apa. Dia tahu bahwa jika pengawas wanita yang dibayar rendah membawa kasus ini ke kantor EEOC setempat, perusahaan dapat dinyatakan bersalah karena diskriminasi seks dan kemudian harus membayar kembali upah yang cukup besar. Dia takut jika dia memberi para wanita ini kenaikan gaji segera yang cukup besar untuk membawa mereka ke tempat yang seharusnya, pengawas laki-laki akan marah dan para atasan perempuan mungkin memahami situasi total dan ingin membayar kembali. HR Sutradara mengatakan kepada Black bahwa supervisor perempuan tidak pernah mengeluh tentang perbedaan gaji.

Direktur SDM setuju untuk mengambil kenaikan gaji yang lumayan besar tanpa membayar kembali, jadi bagian dari masalah ini terpecahkan. Black percaya dia memiliki empat pilihan relatif terhadap pengawas perempuan:

1.      Tidak melakukan apa-apa

2.      Untuk meningkatkan gaji pengawas perempuan secara bertahap

3.       Untuk meningkatkan gaji mereka segera

Jawaban

1. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda black?

Saya akan menyaranan perusahaan setidaknya dapat memberikan transparansi upah dan memperhatikan peluang promosi yang adil bagi laki-laki dan perempuan. Pengusaha juga dapat memfasilitasi bagi pekerja perempuan khususnya untuk menyeimbangkan kerja dan kehidupan keluarga, terutama ketika anak-anak masih kecil. Sebagai contoh, menawarkan pengaturan jam kerja yang fleksibel. Pengusaha dapat mencegah PHK pekerja perempuan yang hamil dan menciptakan kondisi kerja yang aman dan sehat bagi pekerja perempuan yang hamil. Pengusaha juga dapat memonitor skala upah laki-laki dan perempuan, mencoba untuk menghindari kesenjangan upah berdasarkan gender. Dalam kasus ini saya akan memilih pilihan yang ke -4 yaitu Untuk memanggil ketiga supervisor ke kantornya, diskusikan situasi dengan mereka, dan bersama memutuskan apa yang harus dilakukan.

2. Bagaimana menurut Anda perusahaan masuk ke situasi seperti ini ?

Beberapa perbedaan upah atau kesenjangan upah muncul ketika individu dibayar secara diskriminatif. Diskriminasi tersebut dapat berakar pada ras, jenis kelamin, agama atau hanya merupakan subjektifitas dari atasan. Kesenjangan upah juga dapat terjadi sebagai bentuk konsekuensi dari aplikasi deskripsi kerja, pengelompokan upah dan pekerjaan yang cenderung terlalu santai. Untuk mengukur kesenjangan upah, penting untuk mengetahui deskripsi kerja yang mana yang digunakan untuk mengelompokkan pekerjaan yang dilakukan oleh laki-laki dan perempuan.

Kesenjangan upah dapat tumbuh karena serangkaian pilihan individu dalam menghadapi dan membuat keputusan dalam kehidupan kerja mereka, seperti :

·         Pendidikan

·         Pekerjaan, profesi atau perdagangan

·         Sektor

·         Perusahaan besar atau kecil

·         Bekerja paruh waktu atau fulltime

·         Pelatihan tambahan pada pekerjaan.

Laki-laki dan perempuan biasanya membuat pilihan yang berbeda, pilihan ini biasanya terjadi karena gender, bukan berarti semua yang mendasari pilihan adalah kehendak bebas dari laki-laki atau perempuan. Sebagai contoh : Perempuan cenderung memilih pekerjaan yang lebih mudah dikombinasikan dengan kehidupan berkeluarga, misalnya jam kerja yang fleksibel atau bekerja paruh waktu. Atau perempuan memilih perusahaan/tempat kerja yang lokasinya di dekat rumah meskipun perusahaan yang di dekat rumah hanya perusahaan kecil dimana upah yang diberikan juga kecil dibandingkan dengan perusahaan besar.

Bagian terbesar dari kesenjangan upah antar gender disebabkan oleh pendidikan, pilihan pekerjaan dan sektor gabungan. Dan pertimbangkan ini : perbedaan upah bagi pekerja paruh waktu mungkin tidak banyak berbeda apabila upah diterima per hari, akan tetapi apabila dikalkulasikan selama sebulan, tentu upah yang diterima pekerja paruh waktu akan jauh berbeda dengan pekerja full time.

3. Mengapa Anda menyarankan Black mengejar alternatif yang Anda sarankan?

Perubahan dengan waktu adalah keharusan, praktik bisnis harus etis dalam dunia perbisnisan untuk meningkatkan bisnis melalui karyawan yang termotivasi, kita semua belajar dari percobaan & kesalahan, tidak mengambil keputusan tepat waktu dapat menjadi bencana bagi masa depan bisnis apa pun

Read More